avagy: a 2026-os választási eredmények elemzése kockázat-menedzsment szempontból, hosszú ideig hatalmon lévő szervezetek számára
Dr. Gyenge Balázs, Szirtes Gábor
Amikor a siker vakít meg!
Az első trükkös kérdésünk: Vajon miért nem akkor omlanak le a nagy rendszerek, amikor gyengékké válnak? Miért inkább, akkor, amikor már nem tudják elképzelni, hogy veszíthetnek?
A legtöbb szervezet nem akkor válik igazán veszélyeztetetté, amikor kívülről támadják. Hanem akkor, amikor belül már senki nem meri, nem akarja vagy nem tudja komolyan venni a saját sérülékenységét.Ez elsőre ellentmondásnak tűnik. Hiszen a siker erőt ad. Stabilitást, önbizalmat, befolyást, szervezeti rutint és vezetői magabiztosságot teremt. Egy ideig valóban ez történik. A siker fegyelmez, összetart, igazol. A szervezet megtanulja, hogyan kell nyerni.A probléma ott kezdődik, amikor a siker már nem érződik, valami korábbi eredményének, hanem sokkal inkább egy olyan természetes állapotnak, amely a hosszú ideje hatalmon lévő uralkodó osztályt, vagy személyt már nem felemeli, hanem egyfajta elvárásként gúzsba köti. Amikor egy szervezet hosszú időn keresztül domináns pozícióban van — legyen szó politikai rendszerről, nagyvállalatról, intézményről, egyetemről, médiacégről vagy akár családi vállalkozásról —, fokozatosan kialakulhat benne egy veszélyes belső logika: „eddig működött, tehát ezután is működni fog”. Miközben mindenki ismeri azt a természeti törvényt, hogy a világon csak egyetlen dolog állandó, a „változás”. Nem csoda, hogy Ez a gondolkodás lesz a stratégiai vakság kezdete.A legnagyobb kockázat ilyenkor nem az, hogy nincs információ, vagy, hogy az információ nem pontos. Sokszor éppen ellenkezőleg: rengeteg adat, mérés, jelentés, elemzés és visszajelzés áll rendelkezésre, mégis ezek értelmezése válik veszélyessé. A gond az, hogy a szervezet már nem feltétlenül a valóságot akarja látni, hanem kényszeresen annak jeleit keresi, ami megerősíti a meglévő hitét,aztamiben hinni szeretne. A mérések és egyéb feedback mechanizmusok ilyenkor mind szakmailag, mind technikailag lassan elveszítik eredeti szerepüket. Nem figyelmeztetnek többé, hanem inkább megnyugtatnak. Nem korrigálnak többé, hanem igazolnak. Nem a tényleges kérdéseteket teszik fel, hanem az előretervezett válaszokat gyűjtik be.
Ez különösen veszélyes, mert kívülről a rendszer még sokáig erősnek látszhat. Van infrastruktúrája, kommunikációja, embere, pénze, múltja, tekintélye. De belül eközben elkezdhet leépülni az a képesség, amely minden túlélő szervezet alapja: a valósággal való őszinte kapcsolat.
A valódi risk-management nem pusztán táblázatok, valószínűségek és protokollok világa. Hanem annak intézményes képessége, hogy egy szervezet időről időre feltegye magának a legnehezebb kérdést: „Mi történik akkor, ha mégis tévedünk?”Ez a kérdés nem gyengeség. Nem kishitűség. Nem árulás. Éppen ellenkezőleg: a hosszú távú túlélés egyik legfontosabb feltétele.
Az erős szervezetek nem attól erősek, hogy soha nem kételkednek magukban. Hanem attól, hogy képesek kontrollált módon kételkedni (ami a modern risk-menedzsment alapja). Képesek elképzelni a vereséget, a piacvesztést, a reputációs krízist, az ügyfélvesztést, a politikai fordulatot, a technológiai lemaradást vagy a belső bizalom megrendülését — még akkor is, ha mindez kellemetlen, fájdalmas vagy látszólag valószínűtlen. A gyenge szervezeti kultúrák ezzel szemben a rossz hírt fenyegetésként kezelik, az érett szervezetek viszont korai figyelmeztetésként.
A legsúlyosabb válságok sokszor nem azért ütnek ekkorát, mert teljesen váratlanok. Hanem azért, mert a szervezet valahol tudott róluk, csak nem tekintette őket valódi forgatókönyvnek. A veszély elméletben létezett, de nem vált operatív valósággá. Beszéltek róla, de nem készültek rá. Megnevezték, de nem modellezték. Érezték, de nem engedték be a döntéshozatalba.
Ez az a pont, ahol a kockázatból bénultság lesz.
Amikor bekövetkezik az addig elképzelhetetlennek tartott esemény, a szervezet nem csupán veszteséget szenved el. Egy pillanatra az értelmezési rendszere is összeomlik. Mit jelent ez a gyakorlatban? Ebben a megkérdőjeleződik, hogy, mi is történt valójában, nem világos, hogy ki miben hoz döntéseket, nem világos hogy mi lesz a következő lépés, gyökeresen eltérő magyarázatok jelennek meg stb.A fel nem dolgozott kockázat ilyenkor nemcsak stratégiai hibaként tér vissza, hanem kommunikációs és működési zavar formájában is. Ez a jelenség messze túlmutat a politikán és olyan mechanizmust mutat, ami alól nincs menekvés, ha korábban elmulasztottuk a risk-menedzsment tudatos építését. A Kodak nem azért került bajba a digitális fényképezés megkezdésekor, mert nem volt tehetséges vállalat. A Nokia sem azért vesztett piaci pozíciót, mert nem voltak mérnökei. Sok nagy rendszer nem az erőforrások hiánya miatt veszít, hanem mert a korábbi sikere megakadályozza abban, hogy időben komolyan vegye a változó valóságot.
A tartós siker tehát kettős természetű. Egy ideig véd. Aztán, ha nincs mellette hatékony önkorrekciós tevékenység, akkor, elkezd vakítani.
Ezért minden domináns szervezetnek — politikai, üzleti vagy intézményi szereplőnek — szüksége van olyan belső mechanizmusokra, amelyek nemcsak támogatják, hanem időnként zavarba is hozzák. Olyan kérdések tudatos vizsgálatára van szükség, amelyek nem illeszkednek a kényelmes önképbe és a propagandába. Olyan emberekre is szükség van, akik nemcsak megerősítik a vezetést, hanem figyelmeztetik is. Olyan mérésekre is, amelyek nem igazolni akarnak, hanem feltárni.
A szervezeti bölcsesség nem abból áll, hogy mindig tudjuk a választ, hanem abból a készségből, hogy még időben hajlandók vagyunk észlelni és értelmezni. A modern kockázatkezelés egyik legfontosabb tanulsága ezért egyszerű, de kellemetlen: „nem az a szervezet van a legnagyobb veszélyben, amelyik tudja, hogy bajban van, hanem az, amelyik már nem képes elképzelni, hogy bajba kerülhet”.
A témáról készített részletesebb és mélyrehatóbb, empirikusvalidációval megerősített tudományos elemzésünk jelenleg publikációs folyamatban van, melynek elérését a szerzők kérésre biztosítják.